乔新亮：企业数字化转型的正确认知和路径
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9月6日至7日，由ITShare、CTOA首席技术官领袖联盟主办的第三届CTDC首席技术官领袖峰会在乌镇成功举办，自己受邀出席活动并作《企业数字化转型的正确认知和路径》的主题分享， 文字内容基本都是现场实录并做少量编辑修改。
今天我将分享企业数字化转型的正确认知和路径，现在大家的共同感受就是CTO的地位都在提升，但可能每天还要做很多偏IT内部的工作，可是CEO以及公司的董事长、创始人关注的是你怎么给公司挣钱，怎么把收入提升，怎么把利润做上来。做纯IT技术很重要，但更重要的是如何把技术用到极致，在场景里用到极致，让公司成功。所以今天给大家分享的就是怎么让我们做的不那么痛苦，怎么做的高效。
企业数字化转型过程中碰到的问题目前，很多企业处于数字化转型的过程中，转型过程也会碰到很多问题。现在的CTO应该意识到自己最应该做的事就是帮公司业务成功，但系统宕机了，你不得不去解决它；架构不好你需要改进；你得用新技术，AI、5G你都得用上。那么你怎么能让这些都没有问题？
最典型的，你如果碰到一个老板，每天想着你为什么做的不像阿里那么好，你应该告诉他阿里有几万人的技术团队，这个认知是很重要的。其实你作为CTO你应该帮老板意识到自己应该投IT，而你应该是老板投了之后得做出来，在这个过程中要有财务意识，一个懂业务又能算清楚账的CTO是很重要的。稳定性方面，很多公司IT存在的价值感就是宕机之后，其实架构问题也隐含在里面，实际上这都是挑战，你要把它做好。
数字化转型认知路径要对在数字化转型的路上，首先认知路径要对。
第一，要说服老大，必须要有战略定力，要长期投入，一定要坚持。
第二，转型过程中其实对人的要求是不一样的，要搭建一支队伍，追求卓越，让负责任的人更自由，鼓励试错，高绩效。你怎么搭建这样一支队伍？鼓励试错，但你又不想出事故，要怎么做？其实这是个很大的命题。
第三，自驱式的转型执行力，你IT团队里所有人员是不是有自我驱动？
第四，全局视角下的用户思维，这点很重要，大家想一想多少团队在想着公司的业务，想着公司业务的用户。
第五，用户体验驱动的企业经营持续优化。企业是要在市场上去竞争的，你在市场上要赢得用户，你有没有把整个链接打通？其实是你有没有建立这么一套整个转型体系，能够驱动你企业经营的持续优化，这是一个浩大的工程，所以首先是文化理念上的转变，然后又有一套管理体系。
第六，站在业务和用户视角下的一种产品思维能力，你IT建设了多少产品，这些产品有没有和用户去结合，用户使用你产品的体验是什么样的？你能不能管理起来，甚至被系统管理起来？
这六点认知都很重要，你要认知往这个方向走，中间其实很艰难漫长，比如第一点要让整个公司认知对，CEO对这个认可，但是你如果不做可能就会出问题， 基本IT就做不出什么大的价值来。
企业数字化转型成功的正确认知数字化转型就是要在公司里发挥大的价值，本身是贴合业务的，所以它是一个一把手工程。而且这个变革一定是自上而下的，另外过程当中一定会触碰到一部分人的利益。
CTO其实自己得意识到我不是一个开发工具，整个IT团队不是一个费用中心，虽然也是成本，但是我说是价值成本。比如说和买了一个电脑，买了一台服务器不一样，不一样在哪里，因为我们花了钱成本投了以后，到生产环境有个东西，我把它叫数字化资产，所以这个投入是价值成本。所以自己要从骨子里认为自己带的团队做的事情是非常重要的。你不能用过去这种工具的思维。你要去帮助业务成功，这点上很多IT人说我们要引领业务，其实这个先不着急，要先学会业务，懂业务。连业务都不懂，你怎么引领业务呢？所以你要全方位的组织团队去学业务。其次，发展才是硬道理，你帮公司赚钱了吗？你帮公司节省人效了吗？干完了这就是价值，其实会促进CEO对你的认可。另外，就是体系思维，全局视角一定要站在全局去看，如果不站在全局去看会经常被业务揪着鼻子走，最可怕是业务自己就没全局，所以你要有全局思维，在懂业务的情况下，这个时候再谈聚焦。最后，云是最好的商业思维。用云的思维，你设计一个产品是自助的，按需去使用的，面向用户的，所以你的产品其实做的是比较好。
业务部门的正确认知是要认识到IT能够让自己创造价值，带来更大的效果。你要跟业务部门多沟通，多让他去理解，然后多去做。
对于IT部门，要大家深刻理解业务。我需要的都是懂业务的，开发，测试都得懂业务，每个产品要去识别出核心能力，适度创新，快速试错不断迭代，以用户体验驱动的产品优化，还有就是研发团队一定要下终端，要到业务部门来看你自己做的产品别人怎么用的，一定要去自己去使用。另外一个就是要培养团队的产品思维架构，思维能力其实是很重要的，因为很容易就会培养出一支没有思考的开发工具团队，我们要培养产品架构设计思维，这些是需要去培训的，也有专业的体系，要通过系统性训练培养团队，同时也要以战养战， 在实战中培养团队。
CTO的认知能力及团队的执行能力要提升CTO的认知能力和团队的执行力要提升，CTO认知能力一定要强，要认知到位。现在做了多少个产品？这些产品在外部用户看来应该简单，叫kiss原则，产品要简单， 要让用户即使是傻瓜也能用好。具体到内部的时候是分成这样：
第一，要建基础能力。第二，提高交易能力，做交易自动化。第三，有了交易产生了很多数据了，你可以有决策能力，其实这就是智能化，这是有关系的。如果智能化程度做的比较好，下面再画一条线，回到交易能力，让决策再自动化，就是把你的AI的分析，然后回过头来再指导你的业务流程，最后做到极致就是没有人，都是系统做的，这个公司赚钱就是靠系统做的。这个过程其实就是要把企业里的产品识别出来，每个产品去分，分别去看它系统化怎么样？自动化怎么样？智能化怎么样？这个时候就一定要看数据，你能不能用数据来衡量他做的怎么样？效果如何？
这个过程当中考核要去看业务效果感知。你这不是一步做到的，这个季度有没有做到让业务感知到的效果，感觉到的效果有看得见的业务收益，但是CTO也要同时关心看不见的产品能力和技术能力的提升。其实这两个我觉得也有很多细节要注意，比如经常说我要扛业务指标，但是其实业务指标真的有时候跟IT没关系，仅仅是他做了个促销，所以他的整个业务量就上去了。所以这个过程要把管理加上，在你完整的认知体系和管理体系下面，我用个词叫彪悍执行。产品是在从无到有，从有到优，最后把每个产品都做到卓越。并且要有数据能证明你做的好，经常自己在说我很好，这不行， 要和竞争对手比，如果说都不敢说那产品肯定差，所以这个过程当中就是无数据不管理。在用户感知方面，你涉及到的是不是被用户正向感知到了，同时也要关注负向感知，我们的产品是不是只是在正常情况下才是OK的，比如说网络有个抖动，是不是你的业务你的产品还表现正常，所以要让你的产品始终如一。
环球易购的数字化转型实践其次，建立一套完整的产品管理流程，设计多维产品视图管理流程，实现管理数据化，要通过数据能知道每个团队的产品、技术、项目分别怎么样，哪里需要提升，然后不断的去改善。
最后，聚焦做业务能感知到的产品能力建设，比如：用户满意度高、提高产品ROI、需求响应快、没有BUG、没有故障等都是衡量指标。
具体举措
第二，管理转型。首先要明确分工，同样的能力建设不允许两个部门重复做，用专业的团队去做专业的事情。其次IT人员必须懂业务，帮助业务成功，这也是IT人员的唯一考核指标。用有限的资源去做更有价值的事，比如建立数据湖、实现管理数据化、系统化，上云等创造价值，提高人效。
第三，产品转型。首先，要提前做产品规划，制定清晰可衡量的目标，聚焦做业务能快速感知到价值的产品。其次，要以用户为中心，用户驱动内部经营完善。这一点说起来容易做起来其实是个一把手工程。对于产品的用户体验，特别提一点，就是“一站一键一秒”，实现一站式，操作点一键，执行时间一秒就可以完成。
第四，组织架构&文化转型。比如面向产品型的组织架构调整，要有契约精神，选择同路人，提高人才密度，打造精兵队伍。同时也设计相关的激励，让负责任的人更自由。
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